Если вы часто принимаете участие в различных мероприятиях, конфренециях, ивентах, то эта информация для вас. Сегодня существует более 70 разных форматов работы с участниками. В чем различие между воркшопом, мастер-классом, круглым столом или дискуссией? Играет ли оно вообще какую-нибудь роль? Все эти формы различаются по степени влияния участников на происходящее и по наличию взаимодействия между ними.

Как оценить эффективность работы тренера? Чем измерить качество проведенного семинара? По каким критериям определяется качественная работа тренера?

Данный чек-лист я разработала для оценки работы ведущего тренинга в учебном проекте «Я — тренер», который студенты БГУ готовят в рамках курса «Социально-психологический тренинг».  Для создания чек-листа я использовала несколько ключевых аспектов работы ведущего тренинга (источник).

trener

Эти ключевые зоны были расписаны на возможные критерии оценки в блоке. Для оценки каждого критерия используется универсальная трехбалльная шкала, где 0 — отсутствие необходимой модели поведения, 1- нормальный уровень проявления при некоторых недочетах и 2 — нормальный уровень. Итоговый балл дает предварительную оценку работы тренера и может служить хорошей обратной связи для профессионального роста. Оценка тренера. Чек-лист

 

 

 

 

СТАДИИ ГРУППОВОЙ ДИНАМИКИ НА ТРЕНИНГЕ
и задачи каждой стадии

(модель Б.Такмена)


1

  • Создание непринужденной расслабленной атмосферы, «small talk» (непринужденная беседа)
  • Обозначение регламента обучения
  • Сбор ожидания участников программы
  • Согласование индивидуальных и групповых целей
  • Ввод правил взаимодействия и коммуникации

2

  • Самопрезентация участников, заявка о себе
  • Задания в мини-группах или двойках для формирования профессионально-коммуникативных связей
  • Дополнение и расшифровка введенных ранее правил взаимодействия между участниками
  • Возможность для высказывания своей позиции
  • Вовлечение пассивных участников в групповую работу, например, через делегирование им небольшой ответственности в групповых заданиях
  • Повышение включенности всех участников в групповой процесс без снижения их активности

 

3

  • Установление и укрепление связей между членами группы
  • Объединение участников в мини-группы для совместной работы
  • Демонстрация практических кейсов
  • Активное групповое взаимодействие

 

4

  • Использование ролевых игр и экспериментирования для отработки полученных технологий
  • Включение инструмента обратной связи участников друг другу для обозначения «зон роста» и сильных сторон
  • Постоянный микс групп для обмена опытом и укрепления связей, которые не успели сложиться у участников до этого момента
  • Инициирование самостоятельного принимать решения, которые повысят эффективность совместной работы
  • Подведение итогов по всем изученным в процессе обучения темам, обозначение «зон роста» для дальнейшего развития в рамках темы и индивидуальных «зон роста» для каждого

 

5

  • Ответы на возникающие вопросы участников
  • Дополнительный материал по изученной теме
  • Информация о ближайших мероприятиях

Источник

Леонид Кроль: «Не верьте рейтингам бизнес-тренеров»

Автор: Марина Промышленникова  |   Источник: Деловой Квартал

Почему результат тренинга зависит от заказчика?
Почему тренинги могут быть неэффективными, даже если заказаны у известной компании?
Как измерить эффект от тренинга?
Каковы недостатки корпоративного университета?

Трудно найти компанию, чьи сотрудники периодически не повышали бы свою квалификацию на разнообразных тренингах, превратившихся де-факто в самый ходовой товар на рынке бизнес-образования. Леонид Кроль — человек, который стоял у истоков тренингового бума в России: именно он проводил первые тренинги еще в СССР. Теперь он учит тренеров. Зная кухню этого рынка изнутри, Леонид Кроль рассказал о ней «ДК».

На рынке бизнес-образования сейчас изобилие тренингов. Сложность выбора продукта, подходящего конкретной компании, усугубляется необходимостью ответить на сакраментальный вопрос: а какая отдача будет от денег, вложенных в обучение у того или иного тренера?

Эффективность тренинга часто зависит от самого заказчика Как можно спрогнозировать результат тренинга?

— Здесь не все однозначно. Во-первых, простых способов определения эффективности проведенного тренинга просто не существует. И хотя, надо признать, многие тренинговые фирмы спекулируют на неискушенности клиента, я могу вас заверить, что для объективного измерения результативности тренинга требуется процедура, стоящая раз в семь дороже, чем сам тренинг. Как можно просчитать эффект от того, что вы утром и вечером чистите зубы? Необходимо взять группу людей, которые не чистят зубы совсем, и лет 25 за ними наблюдать. Потом сделать выводы. Поэтому эффект тренингов можно измерять только из научных или экспериментальных целей, так как, например, на рост продаж после тренинга могло повлиять множество факторов, помимо самого тренинга.

Но ведь есть косвенные признаки, позволяющие определить, что время и средства потрачены не впустую?

— Повторюсь, результативность не измерить, но есть два ключевых критерия, раскрывающие степень полезности тренинга. В первую очередь, время, затраченное на тренинги, должно быть адекватно цели обучения. Например, средний запрос на тренинг на российском рынке предполагает обучение продолжительностью в лучшем случае два-три дня, за которые в сотрудников, менеджеров по продажам в частности, пытаются впихнуть максимум информации. Для сравнения: компания Mercedes заказывает обучение своих продавцов, включающее восемь циклов по три дня. И не потому, что в этой компании трудятся глупые люди. В России причиной несоответствия сроков обучения и его целей часто служит преувеличенное и романтизированное со стороны заказчика ожидание эффекта от бизнес-тренингов. До сих пор много людей, которые, услышав, что «бизнес-тренер X — это хорошо», заказывают у него тренинг и хотят с его помощью преобразить в компании все и за два дня. Почему-то бывает так: человек знает, сколько времени и денег требуется для полноценного ремонта офиса, и понимает, что за два дня можно отремонтировать лишь малую его часть. Но этот же самый человек может думать, что, заказав два дня тренинга, он получит эффект, сравнимый с другими крупными областями инвестиций. Разговор с будущим тренером звучит примерно так: «Учишь продавать? Деньги нужны? Вот тебе группа. За два дня справишься?» Тот отвечает: «Двух дней мало». — «Ну, ладно, тогда возьмем другого тренера… Или все-таки берешься?» Немного утрированный, но совершенно типичный диалог. Тренер в результате соглашается, ведь ему тоже хочется кушать, а два дня работы лучше, чем ничего. И «ремонтирует» для заказчика «кусочек коридора» и «кусочек туалета».

А второй фактор?

— Это адекватность содержания тренинга задачам. Замечая только внешние симптомы глубинной проблемы — тот же спад продаж, — руководитель может выбрать неадекватный тренинг. Например, истинная причина спада заключается в пониженной мотивации сотрудников. Она, в свою очередь, связана с противоречивостью корпоративной культуры — декларируется одно, а фактически все делают иначе, или с атмосферой, напоминающей армейскую: «новобранцы» испытывают давление от старослужащих и т. д. С точки зрения клиента, при спаде необходимо впрыснуть в отдел продаж адреналин, после чего все станут бегать и говорить быстрее. Иногда тренер видит, что для качественной работы отдела сбыта надо бы сделать «обживаемыми» корпоративные правила. Вместо этого ему поручают, по существу, дать низовым сотрудникам пинок под зад, чтоб они быстрее крутились.

«Дать пинок» — это типичный заказ?

— Да. Очень редко заказывают тренинги, ориентированные на командообразование и стратегическое планирование: примерно в 7–8 раз меньше, чем традиционные тренинги продаж, пользующиеся бешеной популярностью. Да и в последних не часто встречается обучение продажам как некому разумному процессу или желание запустить механизм внутренней мотивации продавцов — «собрать» их правильным образом, быть модератором, помочь обменяться опытом.

Но ответственность за выбор содержания тренинга должна лежать на плечах бизнес-тренера!

— Обычно да. У тренера всегда есть внутренний выбор: он может подойти к заказу формально и выполнить только ту задачу, которую перед ним поставили, добившись первоначального и краткосрочного эффекта. Тренер попроще так и сделает: у него нет желания объяснить множество тонких нюансов клиенту. Тем более если есть такое препятствие, как невозможность добраться до руководителя компании. Профессионала же отличает умение разговаривать с заказчиком: он в состоянии объяснить, что в основе того же тренинга продаж, при всей его простоте, заложены большие энергетические, командообразовательные и мотивационные возможности. А для их воплощения требуются другие затраты и другое количество времени. Когда мы учим бизнес-тренеров, мы говорим, что они должны всегда, отвечая на заказ, удовлетворять потребности нескольких групп: заказчика А — того, кто платит деньги, заказчика Б — директора по персоналу, наконец, многочисленную группу конкретных участников тренинга. Когда тренер этого не понимает, он невольно выбирает лишь одного из заказчиков — самого удобного. Как правило, такой тренер становится на сторону директора по персоналу. Он не может ни добраться до владельца, ни скорректировать объем и содержание заказа. Он пришел, два дня отработал и убежал дальше.

Результативность
бизнес-тренинга не зависит от личного опыта тренера в предмете тренинга

Как, решив заказать тренинг, отличить профессионала от дилетанта? Ведь сейчас бизнес-тренером себя не называет только ленивый.

— Во-первых, по названию продукта качества не определить. Дело в том, что у бизнес-тренеров нет единого стандарта оценки их профессионализма, как, например, у врачей или психологов. И раз представителей этой профессии никто не сертифицирует, то назвать себя бизнес-тренером может любой. Что и происходит. Давно ведь замечено: если хорошему преподавателю платят одни деньги, то хорошему тренеру, который занимается ровно тем же самым, — существенно больше. Любое новое слово, описывающее вашу квалификацию, — коуч, консультант, — когда оно брендируется, начинает приносить вам значительный доход. Ведь, например, когда преподаватели английского языка стали учить «активным методом», мало что изменилось, кроме их зарплаты.

Как отличить бизнес-тренера от того, кто только считает себя таковым?

— В Европе, например, критерий оценки бизнес-тренера очень простой — он должен быть «глубоко» образован. Англичанин не скажет, хорош или плох конкретный бизнес-тренер, а оценит его «тренированность». Это существенная разница в менталитете: для европейца важно, что бизнес-тренер пять лет учился в уважаемой всеми организации. И обучаемый может и не быть семи пядей во лбу, но, если эта организация держит стандарт и если она все-таки дала ему 3 тыс. часов по необходимым предметам, он получит в своей профессии некий критический уровень мастерства. Это применимо и к российской действительности: собираясь нанять бизнес-тренера, неплохо проанализировать, где и как он учился. Если курс сводился к двум дням гештальт-терапии и аэробного дыхания, то этот бизнес-тренер вам не подойдет, даже если он гений.

Какое образование лучше всего? Что вы скажете о тенденции текущего дня, когда все больше тренеров приходят в этот бизнес, побывав в шкуре заказчика?

— Некоторые действительно придерживаются логики «если я продавал, то буду лучше учить продажам». Но учить продавать — это не то же самое, что продавать. Скажите, вот венерологу обязательно переболеть всеми венерическими болезнями, чтобы учить методикам лечения этой специфической группы больных? Скорее, закономерность даже обратная — люди, которые окончили медицинский институт, но до этого пять лет проработали фельд­шерами, как правило, бывают не очень хорошими врачами. Равно как в прошлом прекрасные продавцы плохо учат продажам. Человеку, который уже был «в практике», приходится учиться больше.

Что касается получаемого тренерами образования, выпускники факультетов психологии или менеджмента — далеко не лучший контингент. Психологам до 1980 г . в дипломах писали «преподаватель психологии», они в принципе не практиковали. И до сих пор не имеют права заниматься психотерапией — делают это исподтишка. А теперь эти люди, которые всю жизнь изучали марксизм и ленинизм, преподают сегодняшним студентам. Не лучше ситуация и с «экономистами-менеджерами». Профессора, преподающие в Высшей школе экономики, говорят, что нет ничего хуже факультета менеджмента. «Только название красивое, а учиться там легко, и студенты ничего не умеют и ничего не понимают», — утверждают они. На мой взгляд, лучшие тренеры получаются из тех, у кого хорошее физико-математическое или филологическое образование. Они логичны, у них хорошо организовано мышление. Посмотрите, кем созданы успешные компании: либо активными, предприимчивыми людьми — бывшими спортсменами, бандитами, либо людьми со структурированным мышлением, например выпускниками физтеха. Я знаю компанию с миллиардным оборотом, у которой только один из девяти топ-менеджеров не был выпускником физтеха.

Есть еще тренеры, которые при случае не упустят возможность упомянуть о своем месте в рейтинге лучших тренеров России в таком-то издании. Этой информации можно доверять?

— Часто эти рейтинги полностью проплачены, поэтому люди в них попадают случайным образом. Иногда даже и денег не требуется. Я понял на своем опыте, что попасть в крупные федеральные издания, на основе упоминаний в которых потом делаются рейтинги, не составляет большого труда. Однажды я хотел воспользоваться подобным пиаром в респектабельной федеральной газете, рассчитанной на деловую аудиторию. Пошел для этого пообедать с представителем этого издания. Спрашиваю во время обеда: что нужно, чтобы попасть на ваши страницы? А он ответил: дескать, ничего не нужно, «пиши, и мы опубликуем». Я им послал одну заметку, вторую, третью и понял, что им просто, как и всем, не хватает материалов и они рады такой помощи. Фактически, когда кому-то требуется создать «рейтинговую» ситуацию, это делается в том числе и таким способом.

Корпоративный университет — не панацея для компаний, не удовлетворенных традиционными тренингами

Как вы думаете, обращение в крупную тренинговую компанию или большая стоимость продукта «страхуют» заказчика от недобросовестных преподавателей? Ведь в этом случае тренеров тщательно отбирают.

— Я вам расскажу совершенно типичный случай, с которым я столкнулся совсем недавно. Подчас ни «серьезность» фирмы-заказчика, ни размеры компании, предоставляющей тренеров и собственные образовательные продукты, не гарантируют качества последних. Как-то мой хороший знакомый пригласил меня на тренинг — двухнедельный курс стоимостью $7 тыс. в день, который Центробанк заказал для своих сотрудников у крупной и известной столичной компании Х. Побывав на занятии, я сказал, что, с точки зрения специалиста, это полная ерунда. Начали разбираться — выяснилось, что компания Х наняла субподрядчиков, которым заплатила $2 тыс. в день. Фирма-субподрядчик, получившая $2 тыс., нашла нигде не работающего тренера и выписывала ему $500 в день. Вот совершенно типичная российская схема: даже солидному заказчику за немалые деньги преподносится не программа, а полный бред.

Нарисуйте идеальную картину — какой должна быть тренинговая индустрия? Может, нам стоит скопировать западный подход?

— Ситуация за границей тоже не такая уж идеальная. Там большие компании, известные бренды имеют свои корпоративные центры по обучению персонала. В этих центрах работают завзятые бюро­краты, ничего не желающие делать. Они создают некий сертифицированный продукт, допустим, тренинг по продажам, и внедряют его как обязательный для всех региональных центров и подразделений компании. И бизнес-тренер с этим готовым продуктом отправляется из США, например, в подразделение в Бразилии или России. Его услуги стоят $8 тыс. в день, он сертифицирован и обучен. Его встречают с надеждами, а потом начинают плеваться: тренер привез с собой, условно говоря, «чемоданчик» — видеокассету, или компакт-диск, или книгу, основанную на раздаточных материалах, ценность которых минимальна. И ничего другого он не даст, поскольку работать совершенно бессмысленно: в этой системе он до пенсии обеспечен, получает фиксированную зарплату, и ему неохота ездить в какие-то дыры. Он знает, что его не выгонят, ведь новобранца очень долго учить. Если и выгонят, то только за хроническое пьянство, а такого он не допустит. Если попросили тренера уйти, условно говоря, из Coca-Сola, он уже не сможет устроиться ни в Pepsi-Сola, ни в BMW — никуда. Ему скажут: сначала заплати за свое обучение, поработай пять лет, чтобы получить «чемоданчик», а потом мы будем с тобой разговаривать. Есть другой вариант: российское подразделение западной компании посылает тренера в головной офис за границу, его там две недели образовывают, дают «реквизит», говорят, чтобы без него он нигде не появлялся. Он возвращается в Москву, потом оттуда с этим саквояжем другой тренер, попроще, едет в филиал в Екатеринбурге. И проводит такой «сертифицированный тренинг» за $2,5 тыс. в день! Но фактически в этой зарубежной системе вместо реальной работы только множится бюрократическая схема.

В России тоже появляется мода создавать корпоративные университеты. У наших корпоративных центров обучения подобные недостатки, что и у западных?

— У нас все то же самое. Вот они утвердили программу обучения, выбрали тренинговые компании, тренеров, и потом, чтобы этих тренеров выгнать и найти новых, ленивым российским специалистам по обучению нужно потратить массу времени и сил. Ко мне недавно пришли из компании, с которой мы давно сотрудничаем в Москве, и попросили снизить цены. Я спрашиваю: дескать, почему? Ну, вот потому-то — отвечают они. Я говорю: а мы не будем. Им очень трудно заставить меня сделать то, чего я не хочу. Потому что у них есть бюрократическая структура, и, чтобы выгнать нас из нее, надо приложить специальные усилия.

Тренинговые компании, попадающие в программы корпоративных университетов, не заинтересованы в поиске отдельных заказчиков на свободном рынке — они хотят сразу большой бюджет. Для этого ищут соответствующего директора по персоналу, пытаются с ним договориться (реже — через качество, чаще — путем личных отношений) и получают то, что хотят. Во-вторых, всякая тренинговая компания заинтересована в том, чтобы дер­жать штатных тренеров в неком термостате. Если тренеры очень хорошие, они могут разбежаться. Если плохие, они не будут продаваться. Компании необходимо, чтобы они не были «переучены» и «недоучены». Добиться этого — непростая задача на самом деле. А если тренинговая компания заключила договор с крупным заказчиком и получила часть бюджета, то тогда эти тренеры никуда не денутся. И в этой нише они получают регулярную работу: есть заказчик, который выбирает продукт, по формальным признакам соответствующий исходным требованиям, и есть кое-какое качество.

Но у компаний, создающих корпоративный университет, свои аргументы, и они весьма убедительны. В частности, говорится о сакраментальной ситуации, когда финдиректор прошел тренинг в одной компании, а директор по логистике — в другой. И при встрече им очень трудно понять друг друга: они начинают говорить на разных языках, поскольку их учили по разным методикам…

— Люди должны говорить на простом, доступном языке, без лишней терминологии. Если отбросить всю наукообразную пафосность, то окажется, что нет таких терминов, без которых нельзя обойтись. Я часто провожу тренинги с владельцами и топ-менеджерами предприятий. Они просто не умеют и не хотят друг с другом разговаривать. И предлог для этого — байки про то, что их в разных местах учили. Когда над менеджерами нет сильной руки владельца, они еще выкроят кусок из бюджета и пустят его на ветер на этот «корпоративный университет». Думаю, должна быть конкуренция. Если корпоративный университет становится частью компании, фирма начинает фактически заниматься непрофильной деятельностью. Лучше, если обучение выносится из нее на аутсорсинг. И обязательно на конкурсной основе.

Все-таки есть примеры удачных корпоративных университетов. Просто существуют различные его модели, каждая из которых подходит конкретной компании.

— Возможно, вы и правы. Но мне лично ближе ситуация свободного рыночного выбора, когда заказчик волен находить из множества вариантов тренеров и программ необходимые ему в этот момент. Такое положение стимулирует тренеров к совершенствованию, к постоянному развитию своего продукта, чтобы его покупали в условиях конкуренции со множеством других вариантов.


РАЗОГРЕВ

Разогрев в тренинге — это любое действие, увеличивающее спонтанность участников и повышающее энергию группы. Разогрев тренинга в идеале должен отвечать четырем критериям. Он должен быть:

  • кратким, занимать не более 15% времени сессии — то есть ни одно действие разогрева не должно “споткнуться”, “увязнуть” или вызвать сопротивление;
  • несложным для участников, эмоционально безопасным — то есть элементы оценки и соревновательности должны быть тщательно взвешены, инструкции — понятны, непривычные действия — дозированы;
  • развиваться по нарастающей, плавно переводя группу в рабочее (разогретое) состояние;
  • вводить темы будущей работы или их элементы: кроме собственно энергетизирующей функции и создания минимума безопасности, разогрев “намекает” на содержание будущей работы.

Достоинства разогревов:

  • позволяет безболезненно включать во взаимодействие опоздавших,
  • плавно и быстро перейти от “разговора о погоде” к предмету,
  • отреагировать негативные установки без привлечения к ним особого внимания,
  • “перемешать” участников.

Планирование разогрева — как, впрочем, и любого другого блока тренинга — требует учета и систематизирования незримо присутствующего заказчика, реальной группы, тематики и индивидуального стиля тренера. Поэтому следующим шагом в саморазвитии тренерского мастерства является моделирование конкретных разогревов разных типов для “условного заказчика” и “условного клиента”.

Двигательные разогревы

В тренерской практике двигательные разогревы часто используются в виде шумных подвижных игр, которые хорошо энергетизируют группу, иногда вызывая даже чрезмерную регрессию. С другой стороны, во многих группах эти “детские забавы” вызывают недоумение и сопротивление. Возвращаясь к требованиям к разогреву, заметим: двигательный разогрев уместен и хорош только тогда, когда отвечает им. Другое дело, что разнообразие и возможности двигательного разогрева далеко выходят за рамки “детского писка на лужайке”. Перечислить их все не представляется возможным, кратко упомянем лишь некоторые оси, по которым можно ориентировать свои идеи относительно двигательных разогревов.

  • Предполагает ли разогрев перемещение в пространстве, его освоение или он начинается с небольшой двигательной активности на месте? Во время некоторых двигательных разогревов даже не предлагается вставать.
  • Должен ли разогрев быть быстрым или медленным, плавным? Используются ли элементы ритмизации?
  • Должны ли действия двигательного разогрева сопровождаться речью или, например, пением, или он должен быть беззвучным?
  • Включает ли разогрев крупные движения или он скорее “микродвигательный”? Небольшая мотивированная серия двигательных упражнений с пальцами и кистями рук в каких-то случаях может быть адекватнее, чем пляски и прыжки.
  • Есть ли в разогреве физический контакт между участниками, должен ли он быть случайным или к нему привлекается внимание?
  • Предполагает ли разогрев взаимодействие в парах, тройках, всей группой?
  • Есть или в разогреве элементы использования двигательных стереотипов — спортивных, танцевальных, или движение спонтанно?
  • Использует ли разогрев возможности имитационного поведения (походить как…) и отзеркаливания партнеров (двигательное зеркало)?
  • Задана или нет возможность самонаблюдения, внимания к физическим ощущениям?
  • Будут ли участники наблюдать друг за другом или им будет не до этого?
  • Есть ли у разогрева игровая цель или это процесс, не ориентированный на получение результата (попасть куда/то первым и т.п.)

Социометрические разогревы

В отличие от “истинных” социометрических техник, подразумевающих оценки по достаточно значимым признакам, социометрические разогревы оперируют признаками нейтральными, неожиданными, латентными, “живая шкала” спектрограммы может организовываться по алфавитному признаку (первой букве имени) и позволяет участникам быстрее познакомиться и т.д.

Разогревы с фиксированными ролями также должны максимально облегчать исполнение ролей (понятных, несложных в исполнении). К тому же желательно, чтобы каждый побывал в нескольких ролях.